En el transcurso de la vida de un empresa, en algún momento, se está ante el dilema de desarrollar y crecer la empresa, para aprovechar el buen momento del negocio, beneficiarse más del nicho en que se está moviendo o porque se quiere aumentar los puntos de venta o se busca proyectar el negocio a otra ciudad o incursionar en otro Estado.
Para ayudar al empresario a enfrentar el dilema anterior y sortear semejante desafío con éxito, reunieron a un grupo de Ceos cuyas ejecutorias los destacan como exitosos en la Mass TLC Unconference, según lo expuso en una nota periodista, Jeff Bussgang, de la revista Fortune y replicado por CNNexpansión.
Podemos extendernos hablando de la trayectoria de cada uno de los panelistas, pero lo importante es centrarnos en las conclusiones que son las que pueden ayudar a los dueños de Negocios Hispanos a desarrollar y crecer su empresa. Por eso hablamos de las LECCIONES PARA HACER CRECER SU EMPRESA.
Éstas son algunas de las lecciones claves de este selecto grupo:
1.-Lo que tienes aquí no te llevará allá. Cada uno de los ejecutivos habló sobre decisiones difíciles que tuvieron que tomar con los miembros iniciales del equipo que ayudaron a construir la empresa hasta el punto de la ampliación, pero que la frenaban porque no tenían los conocimientos adecuados para dirigir la organización hacia el siguiente nivel. Un ejecutivo nivel 'A' durante los rudimentarios días iniciales tiene un perfil muy diferente al de un ejecutivo 'A' en la etapa de crecimiento. Para explicar este punto, a menudo utilizo una metáfora llamada La Selva (hay tres etapas en la vida de una empresa): La Selva (donde estás tratando de encontrar un camino), el Camino de Tierra (donde la ruta queda establecida, pero aún está llena de baches) y la Carretera (donde el camino es suave y se trata de lograr la máxima velocidad en una dirección bien definida). Es difícil encontrar un ejecutivo que sea experimentado en dos de estas etapas y es casi desconocido aquel que sea excelente en las tres. Así lo expuso, con claridad Scott Griffith, CEO de ZipCar
Selva
Trocha
Autopista
2)Lo externo cataliza cambios fuertes y saludables. A veces se necesita una fuerza exterior que actúe como un catalizador para cambiar la forma en que se hacen las cosas, desde el inicio rudimentario hasta un negocio ampliado más orientado a los procesos. Los presidentes ejecutivos señalaron esto frecuentemente, independientemente de si se trataba de una adquisición (citada por Paul English cuando adquirieron SideStep), o una expansión global (citada por Scott Griffith cuando entraron a Reino Unido) o la presentación de una oferta pública inicial. Estos eventos impulsaron a las organizaciones a cambiar el modo de operar de una manera muy positiva, obligando a implementar disciplina y procesos que antes no existían.
3) Crea una cultura basada en la integridad. Paul English señaló que la palabra 'integridad' significa consistencia, no verdad. Su punto de ser consistente en la cultura que emana del liderazgo es fundamental para ayudar a las empresas a medida que crecen. La implicación, que tuvo eco entre los otros ejecutivos en el panel, era evitar crear una cultura que seaincompatible con tu identidad y tu centro autentico como fundador. Persigue las prioridades que te hagan sentir personalmente entusiasmado. Niraj Shah citó el hecho de que evito tomar dinero externo durante más de 10 años y que ignoró muchos consejos externos que instaban a Wayfair (antes conocida como CSN Stores) a expandirse.
4) Nada es fácil. Cuando los jóvenes emprendedores leen sobre las historias de éxito de fundadores como las de este panel, a veces olvidan que hubo muchos altibajos en el camino, ¡y que todavía los hay! Muchas de estas compañías fueron 'historias de éxito repentino a los 10 años de edad' y cada una de ellas tuvo sus luchas. Michael Simon habló de que le tomó años descubrir el modelo de negocio que llevó a LogMeIn a tener tanto éxito. Niraj Shah bromeó con ironía sobre que el cambio de nombre de Wayfair dio lugar a que su empresa pasara de una baja conciencia de marca a una nula conciencia de marca, y cada uno de los CEO de la empresa pública luchaba claramente trimestre a trimestre para impulsar los resultados y demostrar éxito. Michael Simon dijo antes del panel, con una sonrisa, que cuando su acción sube se debe al fuerte ímpetu de negocio de LogMeIn, y cuando baja es porque el mercado está teniendo un mal día. Ninguno de estos ejecutivos se duerme en sus laureles. Gail Goodman una vez me dijo que sentía que Constant Contact estaba en la segunda o tercera entrada de un partido de nueve entradas. ¡Y ella ha sido presidenta ejecutiva durante 12 años!
5) Alineación, alineación, alineación. Gail Goodman enfatizó la importancia de la alineación. Algunos de sus inversionistas estaban dispuestos a vender la compañía cuando llegó a 30 millones de dólares de ingresos y más de 100 millones de dólares de valor de mercado. Ella quería construir una compañía de 1,000 millones de dólares, y tenía que encontrar inversionistas que estuvieran alineados con esta visión más amplia.
Podría sentarme a escuchar a este grupo de presidentes ejecutivos durante todo el día. La hora pasó muy rápido y espero que haya una secuela muy pronto: necesitamos a otro grupo tan selecto para señalar el camino hacia el éxito y el crecimiento empresarial.
